Les facteurs de risques dans la gestion de projet

Par Morgane Tassez, diplômée TSM 2016

J’ai pu voir lors de mon stage dans le cadre de la deuxième année du master TSM, que les risques émergent de toutes parts dans la gestion de projets de traduction. En effet, ceux-ci peuvent survenir autant de la part du gestionnaire de projet que des conditions de travail, du contexte dans lequel le projet est lancé ou même des ressources choisies. D’où viennent donc ces risques, et comment les prévenir ?

 

Qu’est-ce qu’un risque ?

Un risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut, s’il survient, affecter l’issue du projet. Il ne sera pas possible de tous les éliminer, car le risque zéro n’existe pas.  De la même manière, tous les risques ne sont pas prévisibles, il faudra bien compter avec les impondérables. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et, s’il survient, il peut avoir un ou plusieurs impacts.

 

L’origine des risques

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En traduction, le projet peut d’abord être affecté par le contexte dans lequel il est lancé ou à cause des conditions dans lesquelles le gestionnaire doit travailler.  Premièrement, parlons de la charge de travail : si celle-ci est importante, le gestionnaire se retrouve à devoir choisir entre qualité et productivité. Certaines entreprises, en voulant obtenir des gains rapides, sont tentées d’agir directement sur la productivité, par exemple avec le  non-remplacement des départs ou la réduction volontariste des effectifs. Ce faisant, l’entreprise met sous pression la productivité physique,  dégrade la qualité, les conditions de travail et in fine la productivité globale. En effet, comment rester rigoureux lorsque l’on nous demande une certaine productivité ? La productivité et la qualité sont des injonctions contradictoires et dont on demande souvent aux salariés d’assurer  eux-mêmes l’arbitrage sur le terrain, arbitrage nécessairement contesté a posteriori, car si le salarié privilégie la productivité au détriment de la qualité, il sera rendu responsable des plaintes sur la qualité. Au contraire, si le salarié décide de privilégier la qualité au détriment de la productivité, il sera alors rendu responsable du déficit de rentabilité. Il s’agit donc d’un jeu où bon nombre de salariés sont perdants. Conséquemment, le gestionnaire doit savoir gérer son stress. Il se demande s’il va réussir à tenir les délais, il augmente son temps de travail au risque de ne plus être performant et il est en tension permanente. D’où l’importance d’une bonne organisation et d’un processus de travail bien défini dont nous reparlerons dans un instant.

Il peut être également difficile de lancer un projet selon la période : trouver des ressources en périodes de congés ou lors de jours fériés devient un réel défi. De la même manière, certaines périodes sont marquées par des « pénuries » de ressources en particulier. Lors de mon stage, par exemple, nous avons manqué de traducteurs vers le Néerlandais lors du week-end de fête nationale en Belgique.

Egalement, si le matériel mis à disposition pour la gestion n’est pas adéquat à la charge de travail, cela affectera les projets. Un ordinateur lent empêchera un travail de qualité, mais affectera aussi la productivité. De la même manière, il faut disposer des logiciels nécessaires au bon déroulement des projets comme Adobe Indesign pour de la mise en page. Certains clients envoient directement des fichiers en .idml ou .indd et il est important de pouvoir les prendre en charge.

Un autre critère à prendre en compte est la relation avec notre client.  Comment se passent les échanges avec lui, a-t-on déjà eu des problèmes ? Le client nous met-il en concurrence ? Selon le cas, il faut pouvoir le satisfaire. Quelquefois, l’entreprise peut décider de prendre un risque volontairement afin de garder ce client.  On peut, par exemple, offrir une relecture gratuite afin d’assurer la qualité de la traduction, et ce pour le fidéliser. La marge des projets sera donc affectée sur le court terme, mais cela peut être bénéfique sur le long terme, puisque le client reste fidèle, gagne en confiance, et continue de faire appel à notre société.

Evoquons maintenant les problèmes techniques faisant partie des risques qui, bien souvent, ne sont pas prévisibles. Une maintenance des équipements permet toutefois de les maitriser. Lors de mon stage, les plus récurrents ont été des problèmes d’envoi et de réception des e-mails (causant donc de nombreuses livraisons retardées) ou des problèmes liés au logiciel de traduction assistée par ordinateur. Voilà pourquoi il faut choisir avec précaution le CAT-Tool le mieux adapté au travail de l’entreprise.

 

Les risques et le travail du gestionnaire

La plupart des problèmes peuvent toutefois être maitrisés par le gestionnaire dans le cadre de son travail. Quels sont les risques auxquels il doit faire face ? Commençons par énoncer les erreurs fréquentes qu’un gestionnaire de projet ne doit pas faire, et qui sont :

  • La sous-estimation d’un projet lors de l’analyse des délais et des coûts. Sous-estimer les étapes nécessaires au déroulement du projet nous mènera à un rush plus tard, et les impacts peuvent être multiples.
  • Avoir des objectifs irréalistes dès le début n’est pas un risque, c’est une erreur fatale. Le gestionnaire doit alors prévoir des marges de manœuvre, ou effectuer des calculs plus « larges ».  Le client, en revanche, peut souvent nous consulter avec des demandes qui paraissent irréalistes en matière de délai, coût ou volume. Il faut alors lui expliquer que cela va impacter un autre aspect du projet (si, par exemple, le délai est trop court, la qualité se verra sans doute affectée).
  • Il ne faut pas se précipiter ou aller trop vite. La charge de travail ou d’autres facteurs peuvent inciter à vouloir placer le projet au plus tôt, mais il ne faut jamais commettre cette erreur. On doit prendre le temps de comprendre le projet, ouvrir chacun des fichiers et les vérifier.  En effet, le gestionnaire doit bien connaître et différencier les différentes étapes d’un projet, notamment toutes les étapes de prétraduction.

Ces étapes sont mises en valeur par une étude menée par MIT et Harvard en 1985, qui souligne qu’ « une augmentation du temps investi dans les phases de Conception-Planification diminue la durée totale du projet »

On peut comparer l’étape de « conception et de planification » à toutes celles qu’effectue le gestionnaire de projet en prétraduction. Si l’on reprend les cours de Mme Nancy Matis, professeur de gestion de projet de traduction pour le master TSM, on sait qu’un projet comprend les étapes suivantes :

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Les étapes de prétraduction qu’il faut privilégier sont donc toutes celles qui précèdent le suivi. Si ces étapes sont préparées avec soin, le gestionnaire gagnera du temps et le projet sera parti sur de bonnes bases.

 

Quels autres conseils donner au gestionnaire ?

Le gestionnaire doit donc pouvoir s’appuyer sur un processus de gestion de projet bien défini dans le respect des étapes, comme celui proposé par Nancy Matis. Il doit ensuite faire une checklist qui définit les étapes pour ce projet en particulier : préparation de fichiers, traduction, relecture, ou mise en page.

De plus, un classement des dossiers impeccable est un atout : une arborescence claire et précise permet de naviguer facilement entre les projets et de ne pas s’y perdre. Cela est notamment important lorsque le projet subit de nombreuses modifications ou mises à jour.

Egalement, une analyse des contraintes doit être effectuée avant de lancer le projet : celles-ci peuvent être nombreuses : domaine du texte, langues « rares » ou ressources actuellement peu disponibles, format compliqué et comment le traiter.

Enfin, au lieu de se précipiter: prioriser.  Comment prioriser ? On peut s’aider, par exemple, de la matrice d’Eisenhower (34e président des États-Unis d’Amérique) :

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Eisenhower a développé cette matrice pour préparer le débarquement en Normandie. Etonnant, mais celle-ci peut être utilisée pour prioriser les tâches lors de la gestion de projets de traduction. . Pour lui, ce qui est important et urgent doit être effectué tout de suite. L’important et non urgent doit être planifié : on peut prévoir un moment pour cela. En revanche, ce qui n’est pas important et urgent peut alors être délégué. Enfin, ce qui n’est ni important ni urgent est laissé de côté.

Pour ma part, j’ai considéré l’importance d’un projet selon le client et/ou le montant du devis du projet. Pour l’urgence, elle dépend directement du délai. Bien sûr, cela peut aussi dépendre du contexte du projet : Si l’un de nos meilleurs clients a une demande urgente (une présentation powerpoint à présenter pour une réunion le lendemain à l’international, par exemple), je peux choisir de considérer son projet comme urgent afin de le satisfaire et qu’il se souvienne de mon travail et de ma disponibilité lorsqu’il en avait besoin.

 

Bien choisir ses ressources

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D’autre part, les retards ou problèmes rencontrés lors des projets peuvent aussi provenir des ressources, car  choisir ses ressources représente un risque en soi.  Il faut donc les sélectionner selon certains critères:

  • La relation avec cette personne : Il faut préférer les personnes avec qui une relation de confiance a déjà été construite et avec qui il y a eu de très bonnes expériences par le passé, car on doit pouvoir compter sur cette personne en matière de disponibilité et de réactivité, mais également pour ses capacités à rendre un travail de qualité. Pour des acteurs débutants ou peu fiables, il leur donner des tâches bien identifiables et dont l’échec ne sera pas bloquant.
  • Il faut également prendre en compte son domaine de prédilection par rapport au projet : on choisira des traducteurs ayant la formation ou la sensibilité nécessaire au domaine du texte.
  • Un point important à ne pas oublier : son coût afin de respecter la marge de bénéfice du projet. La mise en confiance facilitera la négociation.
  • De plus, il faut s’intéresser aux logiciels qu’il possède. En effet, le logiciel que le traducteur utilise peut affecter le projet. Si celui-ci n’en a aucun, un problème se pose pour les répétitions et les correspondances exactes. En effet, elles ne seront pas propagées automatiquement et le traducteur devra donc les saisir manuellement. Cela peut mener à des problèmes de facturation qui affectent la marge de bénéfice.
  • N’oublions pas que la taille de l’équipe est proportionnelle aux coûts de coordination  en effet, plus la taille de l’équipe est conséquente, plus la charge de travail augmente pour le gestionnaire afin de coordonner tous ces acteurs.  Il peut être préférable, par exemple, de passer par des agences externes pour effectuer la traduction et la relecture, ou de demander au traducteur de se charger de la mise en page lorsqu’elle est peu importante.

 

Lorsque l’on a choisi nos ressources, quels sont les risques qui peuvent survenir ?

  • Pour commencer, leurs compétences peuvent être indisponibles, il peut déjà avoir une charge de travail conséquente et décliner. Il faut alors toujours former des back-ups en amont afin de se préparer à cette éventualité.
  • Une situation peu plaisante pour le gestionnaire et qu’il faut toujours gérer dans l’urgence : la démission en cours de route de membres de l’équipe. Ceci peut arriver pour de multiples raisons : problèmes de santé, problèmes familiaux ou techniques, sous-estimation de la charge de travail. On peut alors demander au traducteur d’envoyer le travail qu’il a effectué jusqu’à présent, afin d’évaluer le volume qu’il reste à confier. Selon la situation et le préjudice subit, le montant du bon de commande du traducteur sera décidé.
  • Non-respect du délai : Quelquefois, les traducteurs nous demandent un délai supplémentaire et nous décidons s’il est possible de l’accorder ou non. Mais il arrive que les traducteurs ne préviennent pas, et livrent pas à temps. C’est pour cette raison que le gestionnaire doit avoir prévu une certaine marge de manœuvre.
  • Qualité moindre : le traducteur est humain, des erreurs peuvent arriver. Le mieux est, bien sûr, de s’en rendre compte avant la livraison au client.

 

Un dernier facteur de risque très important : la communication

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Communiquer de manière efficace permet d’éviter les malentendus aussi bien avec le traducteur qu’avec le client. Il faut que tout soit clair depuis le début du projet, afin de minimiser les échanges qui peuvent être chronophages.

C’est pour cela que le gestionnaire vérifie dès la phase d’analyse du projet si toutes les informations nécessaires ont été fournies par le client. Les informations qui peuvent manquer sont : le pays de la langue (néerlandais belge ou des Pays-Bas ?), les instructions de mise en page (conforme au fichier source, charte graphique ?) ou toute instruction particulière.

De la même manière, il faut s’assurer que les ressources ont bien reçu et compris les indications pour le projet en cours et ont confirmé la réception de celles-ci.

 

La procédure de gestion des risques

Les risques ont donc plusieurs origines. Cependant, une procédure peut être mise en place pour les minimiser et les prévenir. Cela s’appelle le management des risques (ou la gestion des risques).

Cela consiste à mettre en œuvre une procédure qui tend à « neutraliser les risques ». Cela s’effectue notamment par des actes de prévention.

Il faut travailler à partir des problèmes rencontrés lors de projets antérieurs en se basant sur les retours d’expériences, le post-mortem des projets précédents ainsi que les avis de tiers. Pour une excellente gestion des risques, la mise en œuvre d’une étude particulière s’avère indispensable.

Mr Desquilbet, professeur d’économie à l’Université de Lille I, propose cinq étapes qui doivent prendre place dans la procédure de gestion des risques de toute entreprise :

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  • D’abord, l’identification des risques : l’entreprise établit une liste contenant tous les risques potentiels en distinguant les risques les plus importants d’un côté et les moins importants d’un autre côté.
  • Ensuite, on évalue les risques en fonction de leur gravité, en  déterminant leur impact potentiel et l’étendue des préjudices. Il faut aussi mesurer les coûts associés aux risques identifiés.
  • Après cela, il est possible de définir des solutions. L’entreprise peut définir la solution en étudiant la possibilité d’une élimination ou d’une limitation de ses effets.
  • On procède alors à la mise en application de ces solutions. Attention, les solutions préventives ne doivent pas coûter plus cher que le risque potentiel.
  • Enfin, il ne faut pas oublier une étape cruciale de la gestion de projets : le contrôle,  car la gestion des risques nécessite un suivi régulier. Ce suivi vise à garantir la fiabilité de chaque étape. En effet, le problème le plus dangereux est celui qu’on ne détecte pas à temps. Une surveillance de chaque risque critique est donc nécessaire.

 

Dans certaines entreprises n’ayant pas instauré de procédure de gestion des risques, la prévention est souvent une initiative du gestionnaire. Dans mon cas, je me suis occupée de l’harmonisation des processus sur les commandes récurrentes d’un client, de la formation des traducteurs sur des projets spécifiques, et  de l’organisation des fichiers de références pour chacun des clients.

 

En conclusion

Les risques ont plusieurs origines: le contexte du projet, l’organisation du gestionnaire, les ressources en cours, ou la communication entre les différents acteurs. Les impacts peuvent être la marge de bénéfice, la qualité, le délai de livraison ou encore la relation avec le client.

Une procédure de gestion des risques comme celle en cinq étapes doit alors être mise en place. Si celle-ci n’est pas instaurée par l’entreprise, alors le gestionnaire peut tout de même mettre en place des solutions face aux problèmes réguliers et prendre des initiatives de prévention sur les projets dont il s’occupe.

 

Sources

Imaï K, Nonaka I, Takeuchi H. 1985. Managing the new product developement process: how japanese companies learn and unlearn. Dans:  K Clark, R Hayes, C Lorenz (Eds.), The Uneasy alliance. Managing the productivity – technology dilemma.: pp. 337-376. Harvard Business School Press: Boston, MA.

Mélédo Claude-Henri. 16 May 2011. La Matrice D’Eisenhower… Pour Prioriser Vos Actions. Décidéo.  Web. 14 Sept. 2016   (http://www.decideo.fr/datavisual/La-Matrice-d-Eisenhower-pour-prioriser-vos-actions_a30.html)

Matis Nancy, 2015, Translation Project Management. Université Charles de Gaulles Lille III.

Desquilbet Jean-Baptiste, 2016. Principes de gestion des risques. Université de Lille I  (http://jb.desquilbet.pagesperso-orange.fr/docs/M2_GR01_principes.pdf)

 

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4 réflexions sur “Les facteurs de risques dans la gestion de projet

  1. Bonjour,

    Pour compléter votre article sur la gestion de projet, j’ajouterai que celle-ci a beaucoup évolué.
    Les responsables de projet d’aujourd’hui se doivent d’intégrer des savoir-faire comportementaux tels que le leadership, la collaboration et la flexibilité.
    C’est pourquoi, la gestion de projet est désormais confiée à un spécialiste et de nombreuses formations intègrent un volet «  »gestion de projet » » quelle que soit la discipline.

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